Cette grille d’observation / questionnement (synthétisée ci après) interroge sur 8 indicateurs structurels qui permettent à une équipe d’atteindre et d’obtenir un haut niveau de performance.

1) Est elle en état de connaître sa finalité son objectif suprême, ses buts ?

(conscience de pourquoi on existe ?, finalités au delà de l’opérationnel ?, qu’est ce qui motive à œuvrer dans cette équipe ? …)

La connaissance de ses buts reste le point important dans l’engagement et la motivation de l’équipe. C’est le point d’équilibre ou l’équipe investira son énergie en forces de progression ou forces de conservatisme.

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Problèmes et pièges

Manque ou pas de communication de la direction

Le refus de clarifier ses finalités avec l’équipe est le plus souvent lié à la croyance qu’elle sera d’autant plus performante que sera maintenu son incertitude. (L’observation de cette dynamique donne un résultat systémique étonnant : la direction pousse sans cesse l’équipe vers une incertitude croissante et celle-ci ressent de plus en plus intensément le besoin de directives, d’une direction qui prenne soin d’elle, au motif de conjurer l’anxiété due à l’incertitude provoquée et voulue par cette direction. C’est un processus auto renforçant : la direction, ou, à d’autres niveaux, le manager, le responsable direct de l’équipe, crée des besoins de sécurité en apportant l’insécurité et l’incertitude par le faite que les subordonnés ne connaissent pas, ni collectivement, ni individuellement, les buts, les finalités, dans lesquels on les engage, ce qui renforce leur besoin d’un chef sur lequel s’appuyer pour pallier cette incertitude. Dans une telle situation, les responsables manipulent et exploitent des besoins régressifs de dépendance et de soumission au lieu, par une communication claire sur ses buts, d’aider l’équipe à les surmonter et à progresser vers plus de liberté, de créativité et de valorisation.)

Confusion buts finalités objectifs

Croyance : il est devenu impossible de faire des prévisions à long terme.

Résultat : culture de l’urgence, priorité absolue au quantitatif au détriment du qualitatif. L’action, l’atteinte d’objectifs quantitatifs, la rentabilité financière à court terme, sont devenus les seules réponses imaginées comme possibles à cette situation d’urgence et de compétitivité.

Conséquence de cette culture de l’urgence et de la rentabilité financière immédiate : des plans d’actions tout azimut, qui se télescopent les uns les autres. Lancement systématique de l’action suivante avant que la précédente ne soit terminée et dont personne ne se soucie de savoir si elle a abouti. Fixation de nouveaux objectifs, censés fédérer les objectifs précédents, mais le but, la visée, de ses objectifs opérationnels à traiter dans l’urgence, ont depuis longtemps été oubliés. Sauf peut-être, celui de maintenir un certain climat d’incertitude et d’insécurité.

2) Est elle en mesure de déterminer, de mettre en œuvre et de réaliser ses objectifs opérationnels ?

(niveau d’autonomie ?, de délégation ?, capacité à organiser l’ordonnancement des objectifs ? …)

Pour qu’une équipe se sente qualifiée pour la réalisation d’un projet, il est nécessaire qu’elle puisse répondre positivement aux questions suivantes :

  • Réunissons nous les compétences, les capacités nécessaires ?
  • Avons-nous les moyens indispensables pour la réalisation des objectifs opérationnels ?
  • Avons-nous identifié l’ensemble des tâches à accomplir pour atteindre notre but, pour respecter notre finalité ?
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Problèmes et pièges

Difficultés de mise en œuvre

Souvent, la gestion du processus externe est la partie la plus délicate de l’opération. Lorsque les équipes se sentent menacées les unes par rapport aux autres, l’énergie est investi dans une recherche de sécurité. (Recherche de compromis, d’alliance, de statu quo, d’où ensemble de baronnies, de protection et de jeux de pouvoir) résultat : immobilisme ou lutte à mort avec l’équipe devenue l’adversaire à abattre.

Prise en compte des objectifs prioritaires

Les individus, comme les équipes, ont tendance à se percevoir moins en fonction de leurs objectifs réciproques qu’en fonction des moyens qu’ils utilisent, spécialement lorsque ces moyens sont d’un intérêt collectif.

L’équipe doit prendre conscience de l’interdépendance de ses objectifs, de son apparence fonctionnelle à l’organisme – entreprise. C’est dans cet état d’esprit, que chaque équipe pourra se représenter ses objectifs comme relatif par rapport aux autres, au sein d’un ensemble plus large et non plus en investissant son énergie pour préserver l’ensemble de ses moyens.

Problèmes récurrents : non coordination entre les objectifs de chaque direction avec ceux des autres et problèmes de priorité.

3) À t’elle une perception claire de la/des situations ?

(capacité d’oservation factuelle ? capacité à échanger à partir de différents points de vues ? capacité à reconnaitre et à traiter des perceptions différentes (pas d’accord de surface ? réflexion réelle et profonde ?) …)

Les données intellectuelles, les faits objectifs et les inférences concernant la situation à examiner ou la tâche à réaliser, doivent être à la disposition de tous pour être examiné par l’équipe.

L’ouverture ou non de la communication est une fonction relative qui doit prendre en compte, non seulement l’effet produit sur l’autre et la relation établie avec lui, mais aussi son impact sur l’échange de la situation.

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Problèmes et pièges

Une situation conflictuelle peut naître de perceptions profondément différentes d’une même situation et créer un véritable malaise au sein de l’équipe.

D’où l’importance pour le coach de reformuler les différents points de vue, à fin que chacun puisse percevoir la multiplicité des interprétations.

Prendre en compte non seulement les données factuelles, mais également des données affectives, abandonner la croyance que l’on peut atteindre la rationalité et d’objectivité totale.

4) Est elle en mesure de développer et mettre en œuvre sa créativité ?

(capacité à entendre les idées nouvelles ? que les naifs s’expriment !…)

Amener l’équipe ou du moins une partie de ses membres à faire l’abandon de l’esprit de compétition stérile au profit de l’esprit d’émulation et en même temps à surmonter les difficultés de communication.

Libérer l’imagination, accepter de jouer avec les idées, les choses, les mots, lâcher le sérieux et la gravité. Apprendre à rechercher la nouveauté au lieu de la fuir.
Développer chez chacun les capacités d’écoute.

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Ecoutons avant de juger et méfions-nous des experts ou de celui qui prend un rôle d’expert. L’expert, par définition, n’écoute pas. C’est inutile puisqu’il sait ! Aux autres de l’écouter et d’admettre ses avis sans discuter ! Une écoute créative implique de rechercher le non expert, le naïf, celui qui, n’y connaissant rien ou pas grand chose, pose des questions idiotes mais combien pertinentes, car ce sont celles qu’aucun expert ne se serait jamais posé.

5) Est elle en contact avec ses valeurs fondamentale

(capacité a savoir pourquoi on fait ce que l’on fait ? quel intérêt personnel avons-nous à faire ce que l’on fait ? …)

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Il est fondamental, pour un individu comme pour une équipe, que chacun se sente en contact avec ses valeurs à travers le travail accompli. Une activité donne à l’équipe qui en a la responsabilité, le pouvoir d’être et d’exister dans ce qu’elle fait.

Rappel des trois grands domaines d’intérêts qui font la vie de l’entreprise et qui sont rarement convergents :

  • Les intérêts des actionnaires qui demandent la rémunération de leurs investissements
  • Les intérêts des salariés qui demandent respect, mise en valeur et satisfaction au travail, associée à une juste rétribution
  • L’intérêt des clients qui demandent des produits et des services au juste prix associé à la meilleure qualité.

6) Est elle en mesure d’apprendre en permanence ?

(capacité à se former ? capacité de chacun des membres à faire bénéficier l’équipe de ses nouveaux acquis ? nouvelles informations à acquérir ?, nouvelles attitudes à développer ? capacités techniques à acquérir ?, éléments à ‘désapprendre’ ?, quels apprentissages pour être en phase avec ses valeurs ?, quels apprentissages de l’environnement ?, qui pour aider ses apprentissages ? (guides, professeurs, mentors ?) …)

Rappel : le milieu de travail de l’individu est la variable la plus importante déterminant son développement. Si ce milieu n’est pas favorable à son épanouissement, aucun programme de formation, aussi bien conçus soient-ils, ne saurait être efficace.

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C’est la raison pour laquelle le rôle du coach doit avant tout utiliser une approche consistant à ‘faire croître’ l’équipe, et en aucun cas une approche consistant à la ‘fabriquer’. Il doit donc aider l’équipe qu’il accompagne à accroître sa capacité à apprendre par l’expérience et à apprendre comment créer un environnement favorable à son développement et à son autonomisation.

7) Accepte t’elle la diversité et l’hétérogénéité ?

(capacité à s’enrichir de la diversité et de l’hétérogénéité ? … âges, origines, formations, sexes, sociales, modes de fonctionnement …)

Le mythe de l’équipe homogène à la peau dure : même formation, ni trop jeune, ni trop vieux, en bonne forme physique, reste le modèle dominant dans la conception d’une bonne équipe fonctionnelle.

Pour nous, l’hypothèse est que la vie en équipe est non seulement possible, mais aussi profitable à tous, au travers de la confrontation des différences et de l’expression des conflits réels.

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Pour un individu, accepter la diversité c’est accepter d’être lui-même à l’écoute de ses propres sentiments en même temps que ceux d’autrui. Il doit admettre que l’habitent des sentiments et des besoins contradictoires qui s’expriment le plus souvent sous forment de plaintes et font ainsi obstacle aux rapprochements, non seulement avec les autres, mais aussi plus simplement, avec lui-même. Admettre une certaine carence affective,  introduit l’homme dans la réciprocité.

L’acceptation de la diversité et de la coopération exige donc des individus d’accepter leurs conditions d’êtres de doutes et non de certitudes, manifestant un haut degré de tolérance à l’ambiguïté et à l’anxiété.

Toute innovation, toute solution créative à un problème, tout changement social, toute nouvelle évolution, qu’elle soit politique, économique, écologique, repose au final sur l’existence de différences entre les individus. Sans elle, pas de changement réel mais, au contraire d’un affrontement dynamique, une adaptation passive.

Le coach devra donc se questionner et questionner sur l’impact de ces différences entre les membres. Son attention devra se porter sur la gestion des conflits issus de ces différences.

8) Est elle en synergie avec l’ensemble de l’entreprise ?

(capacité d’ouverture aux autres équipes, coopération et soutien avec les autres ? …)

Malgré quelques exceptions, les relations entre départements et services sont, en général, loin d’être idéales (recherche systématique du bouc émissaire).

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L’un des buts du coaching et de créer un climat de confiance mutuelle entre l’équipe coachée et l’ensemble des services avec lesquels elle est en relation. Pour ce faire elle doit être invitée à réfléchir sur les processus externes et à accepter sa part de coresponsabilité dans la qualité des relations avec l’ensemble de l’entreprise. Le rôle de chaque équipe est, plutôt que la guérilla, de favoriser la collaboration en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Il faut changer la croyance que l’on est plus important que l’autre au profit d’un comportement systémique, en adoptant un état d’esprit dans lequel chacun comprend que sans l’autre rien n’est possible.